Círculos de calidad
Los círculos de
calidad se apoyan principalmente en tres principios generales. El primero es
que el trabajo en grupo es algo natural a toda sociedad en la que la identidad
de la persona está, en gran medida, determinada por el grupo o grupos a que
pertenece. Un principio universal es que el ser humano es un ser social, no un
ser individual. El segundo principio general es que nadie puede conocer mejor
el trabajo que aquel que lo realiza cotidianamente. Un tercer principio, y este
de carácter más operativo, es que la mejor idea de uno es siempre inferior a la
idea del grupo.
Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen
voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los
problemas relacionados con el trabajo y llevar a la práctica las soluciones
oportunas, con el debido consentimiento de la dirección.
El papel de los Círculos de Calidad es:
Ø
Identificar
problemas.
Ø
Seleccionar
el problema de mayor importancia.
Ø
Hacer que
el Círculo investigue dichos problemas.
Ø
Encontrar
las soluciones.
Ø
Tomar
medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo.
Ø
Hacer una
exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección.
Los círculos de calidad buscan mejorar la calidad del trabajo y la
calidad de vida en el trabajo, aumentando el grado de participación de los
trabajadores en el control y en la administración de la empresa, argumentando
que el trabajo en equipo fomenta la satisfacción y la creatividad individual.
Los círculos de
calidad son una fuente de motivación y de satisfacción en el trabajo: toda
idea, todo conocimiento creado por el propio grupo de compañeros afecta de
forma mucho más poderosa al comportamiento individual que el mejor curso de
formación o la mejor norma establecida y pactada con la dirección.
Con este punto de partida, los círculos de calidad se plantean un
objetivo triple:
1. Contribuir al desarrollo y a la mejora de la empresa.
2. Respetando las cualidades humanas, establecer un lugar de trabajo
agradable que recobre un sentido positivo.
3. Desarrollar la capacidad humana de los trabajadores, optimizando
sus cualidades personales.
CASTILLO ORTEGA, L., L.J.
GÓMEZ PÉREZ La participación y el trabajo en grupo (segunda parte) Mapfre
Seguridad, Nº 48, págs. 11 - 17, 1992
Diagrama de Pareto
También
se conoce como “Diagrama ABC” o “Diagrama 20-80”. Su fundamento
parte de considerar que un pequeño porcentaje de las causas, el 20%, producen
la mayoría de los efectos, el 80%. . Por supuesto, son números
redondos, simbólicos. También es conocido este principio como “clasificación
ABC”: los factores o causas “A” se corresponderían con el 20% que soporta el
80% del peso total del problema.
Se
trataría pues de identificar ese pequeño porcentaje de causas “vitales” para
actuar prioritariamente sobre él.
Una grafica de Pareto
es una grafica de barras que enumera las categorías en orden descendiente.
Un equipo de trabajo
puede usar el método de Pareto para:
1. Analizar
las causas
2. Estudiar
los resultados y planear una mejora continua
El
diagrama de Pareto se revela especialmente útil cuando se trata de:
a)
Mostrar la importancia relativa de las diversas causas identificadas para un
determinado efecto o problema, en los casos en que éste sea el resultado de la
contribución de varias causas o factores.
b)
Determinar los factores clave (o los más importantes) que incluyen en un
determinado efecto o problema.
c)
Decidir sobre qué aspectos (los “pocos vitales”) trabajar de manera inmediata.
El
proceso del diagrama es:
Ø Determinar el problema o efecto a estudiar
Ø Investigar los factores que provocan el problema
Ø Anotar la magnitud de cada factor
Ø Ordenar los problemas de mayor a menor
Ø Calcular la magnitud total de los factores
Ø Obtener el porcentaje total y acumulado de cada factor
Esta técnica facilita
la selección de los puntos débiles donde debemos focalizar los esfuerzos de
mejora que presentan una rentabilidad potencialmente mayor.
Del mismo modo que se
puede utilizar el diagrama de Pareto para determinar cuáles son las principales
causas de un problema, puede ser utilizado previamente para identificar los
problemas.
Finalmente, esta
técnica nos permite también evaluar la evolución de la importancia relativa de
los factores a lo largo del tiempo, convirtiéndose en una herramienta para
evaluar la mejora.
Fuente:
·
Sociedad Latinoamericana para la calidad
·
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS INDUSTRIALES,
DPTO. ORGANIZACIÓN EMPRESAS Y MARKETING
Diagrama de
Ishikawa
Es una representación gráfica que organiza de forma lógica y en
orden de mayor importancia las causas potenciales que contribuyen a crear un
efecto o problema determinado.
También se le conoce como espina de pescado por la
forma que adopta.
Se
utiliza para relacionar los efectos con las causas que los producen. Por su
carácter eminentemente visual, es muy útil en las tormentas de ideas realizadas
por grupos de trabajo y círculos de calidad. El funcionamiento es el siguiente,
según los participantes van aportando ideas sobre las causas que pueden
producir los efectos se van registrando en el diagrama. Cuando han terminado
las aportaciones se reordenan las causas de forma jerárquica y se eliminan las
repetidas.
En
el análisis de un proceso industrial es frecuente realizar el diagrama de Ishikawa
clasificando las causas según las “M”:
Ø Causas
relacionadas con la Máquina (Machine). Por ejemplo, vibraciones.
Ø Causas
relacionadas con la Materia prima (Material). Por ejemplo, diferencias entre
proveedores.
Ø Causas
relacionadas con la Método de trabajo (Method). Por ejemplo, realización de
secuencias de trabajo equivocadas, etc.
Ø Causas
relacionadas con el Operario (Men). En este caso en español no empieza con “m”.
Por ejemplo, falta de formación, problemas de vista, etc.
v Identificar
el resultado insatisfactorio que queremos eliminar, o sea, el efecto o
problema.
v Situarlo
en la parte derecha del diagrama, de la forma más clara posible y dibujar una
flecha horizontal que apunte hacia él.
v Determinar
todos los factores o causas principales que contribuyen a que se produzca ese
efecto indeseado. En los procesos productivos es frecuente utilizar unos
factores principales de tipo genérico denominados las 6M: materiales, mano de
obra, métodos de trabajo, maquinaria, medio ambiente y mantenimiento.
v En
los problemas de servicios son de utilidad: personal, suministros,
procedimientos, puestos de trabajo y clientes. Estos factores principales no
constituyen un elemento inmutable y pueden ser modificados según cada caso.
v Situar
los factores principales como ramas principales o espinas de la flecha
horizontal.
v Identificar
las subcausas o causas de segundo nivel, que son aquellas que motivan cada una
de las causas o factores principales.
v Escribir
estas subcausas en ramas de las ramas principales que les correspondan. El
proceso seguiría descendiendo el nivel de las causas hasta encontrar todas las
causas más probables.
v Analizar
a conciencia el diagrama, evaluando si se han identificado todas las causas
(sobre todo si son relevantes), y someterlo a consideración de todos los
posibles cambios y mejoras que fueran necesarios.
v Seleccionar
las causas más probables y valorar el grado de incidencia global que tienen
sobre el efecto, lo que permitirá sacar conclusiones finales y aportar las
soluciones más aconsejables para resolver y controlar el efecto estudiado.
Es
importante Identificar todos los factores relevantes mediante consulta y discusión
entre muchas personas. Expresar el efecto y los factores tan concretamente como
sea posible, pues la abstracción lleva a obtener resultados útiles. Escoger un
efecto y unos factores que sean medibles. Asignar la importancia a cada factor
objetivamente en base a datos. Tratar de mejorar continuamente el diagrama de
causa-efecto mientras es usado.http://www.jomaneliga.es/PDF/Administrativo/Calidad/Espina_de_pescado.pdf
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